Le silence du réseau (parti pris)

 Le silence du réseau (parti pris)

La seule responsabilité sociétale de l’entreprise est d’accroître ses profits

Milton Friedman

Les attentats du 13 novembre ont donné lieu à une communication massive sur le réseau social Facebook, notamment au travers de messages de soutien, de solidarité, la recherche de proches et la « bleu-blanc-rougisation » de son image de profil. L’émotion était partout, intense, paroxystique. Elle est encore actuellement même si l’intensité diminue.

A l’inverse,  les réseaux sociaux professionnels sur lesquels je suis présent, c’est-à-dire Viadéo et LinkedIn sont restés étrangement calmes, silencieux. Probablement, une personne qui ne verrait le monde qu’à travers LinkedIn  pourrait presque ne pas savoir qu’un événement grave vient d’arriver.

réseau social surexcité vs réseau social apathique ?

Je dois reconnaître que cela m’a laissé une impression étrange lorsque je naviguais de ma page Facebook à mes pages Viadéo et LinkedIn. D’un côté, une communauté numérique débordante de compassion, d’émotion, frisant l’hystérie et d’un autre côté, un réseau professionnel policé, sobre, rationnel, n’évoquant pas ou très peu l’attentat (quatre jours après, je n’ai trouvé qu’un témoignage -sur 150 relations directes- via une photo de la minute de silence dans une entreprise). C’était comme si le monde des affaires ne pouvait pas ou ne devait pas réagir dans une telle situation.

Moi-même, après avoir pensé poster un message sur Viadéo et LinkedIn, je me suis ravisé, estimant que ça n’était pas le lieu pour ce genre de démonstrations. Peut-être suis-je le seul. Ou peut-être que d’autres se sont abstenus de poster sur LinkedIn ou Viadéo pensant que ça n’était pas le lieu.

Cette attitude m’a intrigué et questionné…Le monde des affaires doit-il et peut-il rester hermétique aux événements tels que ceux que nous venons de vivre ?

Est-ce qu’aujourd’hui comme hier, on doit estimer comme Milton Friedman en son temps que « la seule responsabilité sociétale de l’entreprise est d’accroître ses profits » ?

Milton Friedman

Milton Friedman (1912-2006)

Personnellement, je ne le pense pas…

Oxymores

C’est un fait, je suis entouré par les oxymores. Après avoir travaillé dans le « commerce équitable » (bénévolement), puis dans la  « finance éthique »,  je propose aujourd’hui des ateliers autour du « plaisir au travail » et de « l’éthique en entreprise ». Beaucoup sourient ou grimacent quand j’évoque les termes d’ « éthique en entreprise ». D’ailleurs, je dois très souvent expliquer que l’éthique, ça n’est pas grave (comme disait le Doc en son temps), qu’on en fait tous un peu sans le savoir, comme Monsieur Jourdain, de la prose, mais que l’on peut parfois en faire un peu plus…

brève Définition de l’éthique

L’éthique est une discipline philosophique pratique (elle invite à l’action) et normative (elle propose des règles) dans un milieu donné. Une démarche éthique a pour but d’indiquer comment les êtres doivent se comporter et agir entre eux dans un espace donné. Elle est assez proche de la notion de morale en ce qu’elle essaie de discerner ce qui est bien de ce qui est mal. Elle s’en éloigne néanmoins dans le fait qu’il s’agit d’une démarche active, personnelle et en questionnement permanent.
Une démarche active parce que l’éthique concerne nos comportements et nos attitudes : il ne s’agit pas de penser le bien ou le mal mais d’agir en accord avec nos valeurs et priincipes.
Une démarche personnelle, parce qu’elle n’ambitionne pas de donner un standard, une règle générale mais elle questionne chacun d’entre nous en fonction de notre propre échelle de valeurs.
Un questionnement permanent, enfin, parce qu’on ne trouve point de vérités absolues au bout d’une « démarche éthique ». Dès lors, il s’agit d’interroger souvent nos actions au regard de nos valeurs et principes.

 Éthique en entreprise ? Où est le problème ?

D’après moi, il y a au moins deux raisons qui font qu’il est difficile de faire concilier les termes d’éthique et d’entreprise.

Premier contact avec la question éthique...

Premier contact avec la question éthique…

Tout d’abord, l’éthique c’est « emmerdant » (un peu comme le sparadrap du capitaine haddock). Une fois qu’on y a mis le doigt dessus, on est constamment confronté à des arbitrages entre ce que je veux faire, ce que je dois faire et ce que je peux faire, conformément au triangle de l’éthique ci dessous.

triangle de l'ethique

En effet, moi le premier, pour l’avoir vécu, je sais combien il est difficile de renoncer à un poste, une vente, une promotion, un avantage pour la simple raison que « cela ne se fait pas », que « cela n’est pas juste » ou que « cela n’est pas conforme à mes principes ». Du coup, on préfère souvent « éluder la question éthique », ignorer ce que l’on doit faire et ce que l’on veut faire, coincé que nous sommes dans ce qu’il nous est possible de faire.

dissonance cognitive

Et cet abandon est d’autant plus terrible quand on sait que céder sur ses principes n’est pas sans conséquences : la théorie de la dissonance cognitive a prouvé que dans une situation de conflit (tension) entre nos actions et nos valeurs, ce sont nos valeurs qui vont être modifiées afin de diminuer la tension générée par l’écart entre les deux. En d’autres mots, ce sont nos actions qui déterminent notre échelle de valeur et non l’inverse.

Ensuite, le monde des affaires,depuis plus de quarante ans (je dirais au sortir des Trente Glorieuses et à l’avènement des théories libérales de M.Friedman et F.Hayek) a imposé l’idée que nous devions avoir une approche pragmatique, voire cynique de nos actions et ne pas interroger leur moralité. Depuis les années 70, la question n’est plus de savoir si c’est bien ou si c’est mal mais si cela fonctionne, si c’est efficace, si c’est rentable.

Si ça l’est, alors continuons. Business is Business ! Tant pis pour les conséquences à long terme, pour les autres. Il en a été ainsi dans tous les domaines : écologie, développement, lien social, risques sanitaires… Le monde des affaires ne porte aucune responsabilité. Il n’a pas à questionner les conséquences de ses actions. Il ne peut pas d’ailleurs : la morale s’adresse aux personnes physiques et non pas… aux personnes morales… étrange paradoxe.

Comme on le pensait des abeilles au 18ème siècle, chacun est sommé de poursuivre son intérêt individuel (essentiellement financier et court termiste). La main invisible, besogneuse et dévouée, s’occupant du reste…

« With great power, comes great responsibility » B. PARKER

« With great power, comes great responsibility » B. PARKER

L’abandon des valeurs par le monde des affaires est tel qu’il est devenu surprenant, voire incongru de questionner l’éthique en entreprise. La question éthique est peu à peu sorti de l’univers professionnel. Si vous pensez que cela a toujours été le cas, je rappelle qu’en 1945, elle Général De Gaulle nationalisait Renault, Havas, Snecma pour motif de collaboration. Serait-ce envisageable aujourd’hui ?

Christophe Desjours indique que nos actions professionnelles sont tellement dissociées de nos valeurs que nous avons abandonné collectivement l’idée même  de penser le travail en terme de sens, de valeur, de principes. Il appelle cela l’acrasie. La tension est trop forte. Il s’agit dès lors pour survivre d’« endormir la pensée et l’affectivité face à des situations de plus en plus intenables ».

L’incapacité de parler d’autre chose que d’économie dans l’entreprise, ce déni des valeurs et donc l’absence de discussions ou d’échanges sur les attentats du 13 novembre sur les réseaux sociaux professionnels (en tout cas, vu de mon écran) relève peut-être de cela. C’est en tout cas, mon avis.

Peut-être que l’entreprise et les affaires ne sont pas le bon lieu pour cela…  « La seule responsabilité de l’entreprise est d’accroître ses profits ». L’affaire est réglée. Passons à autre chose… Et Pourtant…

Hollande en visite en Arabie saoudite en janvier 2015. © Présidence de la République

Hollande en visite en Arabie saoudite en janvier 2015. © Présidence de la République

Dans une seconde partie, je vais vous parler d’éthique des affaires et des attentats de Paris. Je traiterai de l’idéologie des terroristes de Daech, le wahhabisme, je vous parlerai des pays qui portent haut cette idéologie, sectaire et millénariste, l’Arabie Saoudite et le Quatar notamment. Je vous parlerai du cynisme de nos gouvernants qui, bien que connaissant les liens probables entre Daech et ses pays, oublient volontairement toute question éthique lorsqu’il s’agit d’affaires avec les monarchies arabes pour vendre quelques rafales et autres navires Mistral… Quel qu’en soit le prix… Business is Business

Salon Tatou Juste – Saint-Etienne – Parc Expo Hall A – les 28-29 novembre

participation au salon « Tatou Juste » à Saint-Étienne, les 28 et 29 novembre 2015

tatou juste

Le salon Tatou Juste aura lieu les 28 et 29 novembre, dans le Hall A du Parc des Expositions de Saint-Etienne. Il regroupe tout un ensemble d’initiatives locales et diverses autour des nouvelles consommations et des nouvelles pratiques, plus en lien avec notre époque.

Je serai présent en tant qu’exposant pour présenter mes activités autour du plaisir au travail, de l’éthique professionnelle et pour proposer la mise en place d’ateliers de codéveloppement professionnel (qu’est-ce que le codéveloppement professionnel ?). Vous me trouverez dans l’espace « travailler autrement ».

Le rendez-vous des solutions heureuses

Je vous invite du fond du cœur à y faire un tour, d’une part, pour que nous échangions de visu, et d’autres parts, pour vous aider à lutter contre le fatalisme ambiant et vous réjouir du nombre d’initiatives positives et responsables qui émergent de-ci de-là.

Au plaisir de vous y rencontrer,

TATOU JUSTE – le rendez-vous des solutions heureuses

28-29 novembre 2015

Saint-Étienne- Parc des Expositions- Hall A (31 BD Jules Janin 42000 Saint-Étienne)

Entrée 1€

LIEN VERS LE SITE DU SALON TATOU JUSTE ICI

La motivation au travail – vidéo Ted de Dan Pink

Motivation Extrinsèque / Intrinsèque

Qu’est-ce qui nous motive  à travailler ? Le salaire, les primes, la reconnaissance de nos supérieurs c’est-à-dire des gratifications externes ? Pour partie, oui. Bien évidemment.

Pourtant, et pour l’essentiel, la motivation au travail dépend de trois facteurs bien différents :

  • l’autonomie que nous trouvons (que l’on nous accorde ?) dans notre travail,
  • la maîtrise que nous acquérons
  • le sens que nous lui donnons (sa pertinence)

Il est aujourd’hui prouvé scientifiquement que ces trois facteurs, plus encore que les gratifications, déterminent notre implication et notre engagement.

autonomie, maîtrise et recherche de sens sont les principaux moteurs de la motivation

Si la prime est incitative pour des tâches basiques, qui ne demandent pas d’efforts de réflexion, elle devient  limitante lorsqu’elle est associée un travail plus élaboré de réflexion, de créativité, de recherche de solutions.

Attention, cela ne veut pas dire que des salariés bien payés travaillent moins bien que des salariés mal payés (même si cela pourrait arranger quelques uns, nous savons depuis longtemps que, si un salaire haut n’est pas forcément une source de motivation suffisante, c’est un salaire jugé trop bas qui est la source essentielle de démotivation et de désengagement)

La vidéo ci-après vous parle de lexpérience de Duncker, de la théorie de la motivation, des expériences d’organisations innovantes qui demandent à leurs ingénieurs, pendant un temps, d’arrêter de travailler et de faire ce qu’ils désirent, où et comme ils le souhaitent, afin de trouver de nouvelles idées motivantes  (on connaît Google – même si cela n’évolue pas dans le bon sens actuellement– mais aussi Atlassian une entreprise australienne de logiciels). Vous entendrez également parler du R.O.W.E (Result Only Work Environment) qui est un mode d’organisation dont la seule contrainte est la réalisation d’objectifs dans les délais fixés, et cela sans contraintes d’horaires, de lieu, de hiérarchie

Espace de travail : économie collaborative, aubaine ou partage de miettes ?

économie collaborative, aubaine ou partage de miettes ? (vidéo)

Ci-dessous un débat entre Diana Filippova et Benjamin Coriat issue de l’émission de Mediapart « Espace de travail » avec pour sujet les perspectives de l’économie collaborative.

Benjamin Coriat

Benjamin Coriat

Diana Filippova

Diana Filippova

Si toutes les structures de cette économie marque un profond changement de paradigme économique, des différences notables existent entre les structures qui ont comme unique objectif de maximiser leurs profits (ex :Über, AirBnB ou BlaBlaCar) et les structures qui ambitionnent d’allier développement économique et responsabilités (ex : La ruche qui dit oui, BCorp ou Makesense). Pour visionner le débat, cliquer sur le lien ci-dessous :

Espace de travail : L’économie collaborative, aubaine ou partage de miettes ?

 

TedX : « commencer à vous demander pourquoi » par Simon Sinek

« Comment les grands leaders inspirent l’action »- Ted Talk

Ci-dessous le Ted Talk de Simon Sinek, auteur du livre « Start with why ».

L’auteur explique combien il est nécessaire, dans le développement de son activité, de se poser en tout premier lieu la question « pourquoi je fais ce que je fais ? », puis « comment je le fais ? » et seulement dans un troisième temps, « qu’est-ce que je fais ?« .

Une conférence, utile, agréable à visionner, courte.

suite de l’article du 14/05 : Il propose de diminuer son salaire de 93 % afin de réduire les écarts de salaire de sa société

Suite de l’article du 14/05 : « Il propose de diminuer son salaire de 93% afin de réduire les écarts de salaire de sa société »

Nous évoquions, il y a de cela plusieurs semaines, le cas de ce patron américain de la Silicon Valley qui avait décidé de diminuer son salaire afin d’augmenter l’ensemble des salaires de sa société (mis en place d’un salaire minimum de 70’000$/an pour l’ensemble des 120 salariés).

Nous félicitions cette action tout en nous interrogeant sur l’éventuel caractère « coup de pub » de l’affaire. Un article du figaro.fr (lien en bas de page) signale les conséquences négatives de la décision de Dan Price tant au niveau de certains clients qui, pour diverses raisons, n’ont pas apprécié la décision, qu’au niveau de certains membres du personnel, notamment les hauts salaires, qui y ont vu en quelque sorte une  « prime à l’incompétence ». Sur cet article sur les conséquences de cette action, nous pouvons d’ores et déjà tirer deux conclusions :

  • les médias sont encore plus qu’avant piégés dans un temps médiatique de plus en plus court, contraints de tirer des conséquences à court terme de décisions qui engagent le long terme.
  • Il serait complétement utopique d’imaginer qu’une décision aussi radicale qu’une uniformisation de la grille salariale dans une entreprise se fasse sans heurts, sans crainte et sans ressentiment notamment de la part des plus hauts revenus de l’entreprise.

Pour qu’une  telle décision s’installe dans les mœurs de l’entreprise, il s’agit de l’accompagner avec tact et constance. Et cela en priorité  auprès des « lésés » du nouveau système. Certains n’arriveront pas à s’adapter et quitteront l’entreprise.  Les autres auront besoin de temps pour trouver leur place et leurs repères. A l’heure actuelle, rien ne nous permet de dire si Dan Price est un communicant malin ou un courageux et innovant chef d’entreprise. Seules sa capacité à accompagner la transition et sa pugnacité nous permettront de tirer des conclusions et d’étudier les conséquences de sa décision. Rappelons néanmoins que certaines entreprises ayant décidé d’innover telles que Favi ou Poult en France,  Gore Tex et même Harley Davidson aux Etats-Unis, ont déjà fait le bilan d’opérations similaires amorcées il y a déjà de nombreuses années et ne sont pas du tout prêtes à revenir en arrière…

http://www.lefigaro.fr/emploi/2015/08/05/09005-20150805ARTFIG00132-bilan-mitige-pour-le-patron-qui-a-instaure-un-salaire-minimum-de-70000-dollars.php

 

Tedx : les neurones miroirs, à l’origine de l’empathie chez l’Homme ?

Vidéo Ted Talk :

les neurones qui ont formé la civilisation : les neurones miroirs

Ci-après, le Ted Talk de Vilayanur Ramachandran, neuroscientifique de renom dénommé « le Marco Polo des neurosciences » pour sa capacité à proposer de nouvelles idées originales sur le fonctionnement de notre cerveau (ci-dessous, la vidéo est en anglais, en bas de page vous trouverez un lien vers la vidéo en VO sous-titré)

L’explication de l’empathie par les neurones miroirs

dans les années « 90 » une équipe de scientifiques italiens a démontré l’existence de neurones situés dans les lobes frontaux qui s’activeraient par imitation des actions d’autrui : lorsque je réalise une action ou lorsque l’on me touche, des neurones s’activent dans mon cerveau qui me font agir ou me font ressentir le toucher. Les neurones découverts par l’équipe de Giacomo Rizzolatti, appelés « neurones miroirs« , entrainent l’activation de ces neurones par la simple observation de l’action ou du contact. Ces neurones seraient un élément essentiel de l’émulation et de l’apprentissage par imitation.

Pour Vilayanur Ramachandran, cette découverte est majeure non seulement parce qu’elle démontre scientifiquement l’existence de l’empathie mais également parce qu’elle montre que la frontière entre les autres et nous est très poreuse (« il n’y a pas de personnalité entièrement autonome« ). Par ailleurs, elle établit un pont important entre la science et la philosophie.

Cette démonstration du fonctionnement des neurones miroirs va dans le sens des expériences en neuroscience sociales qui tendent toutes à prouver que le cerveau de l’être humain est façonné pour exceller dans la coopération, la collaboration et dans un sentiment de justice. Reste à savoir pour encore combien de temps nous nous évertuerons à coller à des modèles de management individualisants de compétition et de concurrence, sans doute inefficaces et, nous le savons dorénavant, contre-nature.

http://www.ted.com/talks/lang/fr/vs_ramachandran_the_neurons_that_shaped_civilization

Tedx de Sylvain Pierre : « Pourquoi je ne crois pas à l’entreprise libérée »

« Pourquoi je ne crois pas à l’entreprise libérée »

l’entreprise à laquelle je crois est une entreprise qui permet aux individus de s’affranchir d’un certain mode d’organisation et de relations et ça permet, par ce biais, une certaine forme de libération des individus.

Il n’y croit pas, mais il l’a fait

Ci-dessus, le Ted Talk de Sylvain Pierre, cofondateur de OFFICIENCE, entreprise de mise en relation et de partages de compétences et de savoirs entre la France et le Vietnam. L’entreprise, avec près de 300 collaborateurs ,a mis en place des modes de fonctionnement innovants notamment :

– en avançant « à taton », par itération, en apprenant de ses erreurs;

– en proposant aux salariés de fixer eux-même leur salaire, mais en toute transparence les uns vis-à-vis des autres;

– en se mettant d’abord au service de la mission puis au service de l’actionnaire;

– en demandant à chacun de définir son leader comme « quelqu’un que les gens décident de suivre« ;

– en passant d’une hiérarchie de pouvoir à une structure d’influence;

– en mettant en place du mentorat dans l’entreprise et de la confiance par défaut;

– en acceptant l’autogestion et le homeworking en mode projet notamment en s’aidant d’un outil collaboratif de mise en réseau comme Google+;

– en abandonnant le process et en prônant l’expérimentation et l’apprentissage par l’erreur.

La libération de l’entreprise doit être, certes, décidée par le management, mais c’est plus qu’une décision, ça demande une motivation intime de la part du fondateur, c’est accepter de montrer de la fragilité, c’est accepter de dire : « j’ai fait une erreur ».

 

 

Article de telerama.fr : « Peut-on résister aux injonctions paradoxales en entreprise sans péter un boulon »

Article de telerama.fr :

« Peut-on résister aux injonctions paradoxales en entreprise sans péter un boulon »

Vous trouverez, en bas de cette page, un article d’opinion de Marion Rousset basé sur le livre de Vincent de Gaulejac et Fabienne Hanique : « Le Capitalisme paradoxant, un système qui rend fou » (Seuil, 2015).

Le Chat de Philippe Gelluck

Merci à Philippe Gelluck pour cette « illustrante » illustration.

Résumé de l’article

Depuis les années « 70 » et la fin des « 30G », l’entreprise s’est enfermée de plus en plus dans des injonctions paradoxales (ou doubles contraintes) vis-à-vis des individus qui la composent. Que ce soit « l’autonomie contrôlée », « faire plus avec moins », « développer l’initiative dans le strict respect de la hiérarchie, des process et des reporting », « prôner le collectif tout en individualisant les évaluations » ou des slogans tels que : « Vous êtes responsable de votre carrière » (mais celle-ci dépendra, entre autres, des évolutions du marché et de la concurrence, de votre supérieur hiérarchique, de votre responsable R.H, des possibilités de poste, de votre niveau de formation, de vos exigences salariales, de la politique de l’entreprise…), toutes ces demandes enferment l’individu dans une boucle systémique dans laquelle la réalisation d’une injonction ne peut se faire qu’au détriment de l’autre.

Trois stratégies envisageables : repli, résistance ou acceptation

Enfermées dans ces injonctions paradoxales, les personnes en entreprise se retrouvent face à trois types de stratégie envisageables :

stratégie de repli : le salarié « arrive pour partir », il fait le minimum, s’investit peu, essaie d’être peu visible de l’entreprise afin de se conformer a minima;

stratégie de résistance : le salarié résiste, refuse les ordres paradoxaux, s’oppose, critique, demande de la cohérence. Soit ce salarié réussit à faire changer le mode de fonctionnement de l’entreprise (congratulations !); soit il cède et quitte l’entreprise, voire l’univers du salariat (et devient « consultant en développement éthique d’entreprise », par exemple…).

stratégie d’acceptation : le salarié essaie de répondre tant bien que mal à l’ensemble des demandes paradoxales, il se démène car il est convaincu par la rationalité des injonctions (qui restent rationnelles tant qu’elle sont prises individuellement : « il est normal que je m’implique et que je prenne des initiatives » ET « il est normal que j’obtienne l’aval de ma hiérarchie sur tout ce que je fais ou souhaite faire »). Tant qu’il y parvient, tout se déroule bien; mais lorsqu’il n’y parvient plus, il individualise sur sa personne la responsabilité complète de l’échec (« si je n’y arrive pas, c’est forcément de ma faute »), il sur-investit sur sa personne (« je dois y arriver », « ça n’est pas normal que je n’y arrive pas ») et se dirige pas à pas vers des syndromes pathologiques (dépression, anxiété généralisée, burn out…).

L’article évoque les limites de ce système paradoxal. Le livre (passionnant) propose des solutions pour sortir du paradoxe, notamment en proposant de le formaliser et de l’expliciter.

Article en intégralité sur Telerama.fr

Article : « Comment les « digital natives » vont forcer l’entreprise à bouger

Article du monde.fr : « Comment les digital natives vont forcer l’entreprise à bouger »

Un article sur la fondatrice du Boson Project, Emmanuelle Duez, entrepreneure de 28 ans qui propose au travers de son cabinet d’accompagner les entreprises de « structures rigides – processées, très hiérarchisées, lourdes, parfois inertes, parfois même contreproductives dans leurs modes de fonctionnement actuels – vers des structures fluides – transversales, transparentes, ouvertes, interconnectées, flat et nécessairement engagées – par et pour le capital humain« .

ici, l’article du Monde.fr

L’approche est passionnante et tend à prouver que tous les modèles qui étaient les nôtres encore récemment, pour la plupart issues des « Trente Glorieuses », sont en train de tomber les uns après les autres.

Pour aller plus loin, ci-dessous, une vidéo de présentation du Boson Project qui présente le formidable levier de mutation que signifie l’arrivée de la (idiotement catégorisée) « Génération Y » dans le monde de l’entreprise.