Vidéo -L’expérience optimale (Flow) par Mihalyi Czikszentmihalyi

Présentation de l’expérience optimale ou flow

Voilà ce que nous entendons par expérience optimale :

C’est ce que ressent le navigateur quand le vent fouette son visage et que le bateau fend la mer – les voiles, la coque, le vent et la mer créent une harmonie qui vibre dans ses veines ;

C’est ce qu’éprouve l’artiste peintre quand les couleurs s’organisent sur le canevas et qu’une nouvelle oeuvre (une création) prend forme sous la main de son créateur ébahi ;

C’est le sentiment d’un père (ou d’une mère) face au premier sourire de son enfant

(Czikszentmihalyi, 2004)

Mihalyi Czikszentmihalyi est un professeur de psychologie à l’université de Claremont en Califormie qui a mis en évidence le phénomène de flow ou d’expérience optimale. Il s’agit de l’état dans lequel se trouve un individu fortement engagé dans une activité pour elle-même. Le flow est le fruit de la bonne combinaison entre compétences mobilisables par rapport à un défi à atteindre.

En étudiant les artistes dans leur activité créative, il a travaillé autour de l’état d’implication optimal dans une tâche qui entraîne une très grande maîtrise dans celle-ci, accompagnée d’un bouleversement des perceptions extérieures, à travers une focalisation sur l’action que l’on mène. Il a baptisé cet état le « flow » (en français le flux) car les personnes interviewées parlait d’un état de grande fluidité où tout coule, tout s’enchaîne avec une impression de facilité.

Il a par la suite étudié les conditions d’apparition de cette expérience optimale ainsi que ses caractéristiques , qui sont notamment :

  • La tâche entreprise est réalisable, mais constitue un défi et exige une aptitude particulière
  • L’individu se concentre pleinement sur ce qu’il fait, sans se laisser distraire
  • La cible visée est claire et l’activité en cours fournit une rétroaction immédiate
  • La personne exerce le contrôle sur ses actions
  • La préoccupation de soi disparaît, mais paradoxalement, le sens du soi est renforcé à la suite de l’expérience optimale
  • La perception de la durée est altérée

 

(1/2) L’autre leçon de la victoire (complètement biaisée) de la machine sur l’homme

L’autre leçon de la victoire (complétement biaisée) de la machine sur l’homme (1/2)

Si le dernier affrontement entre l’homme et la machine autour d’une partie de go n’a pas beaucoup d’importance et ne donne pas d’enseignements sérieux sur la supériorité de l’un sur l’autre (hormis à un jeu spécifique, le go, autour d’un cadre et de règles qui concernaient jusqu’à présent humain vs humain), ceci peut amener une réflexion sur la force du collectif par rapport au talent individuel. Il est ainsi possible de réfléchir sur l’importance de favoriser la coopération et l’efficacité des équipes pour répondre aux problématiques complexes.

La campagne médiatique de Google, dans l’affrontement de son logiciel AlphaGo et du numéro trois mondial du jeu de go, Lee Sedol, fut un grand succès. Nous avons été tenu en haleine pendant plusieurs jours pour savoir quelle était l’espèce dominante, de l’ordinateur ou de l’humain. Ce « combat des titans » s’est soldé par un succès clair (4 à 1) de la machine. L’espèce humaine serait donc dépassée par son enfant chéri et effrayant, l’intelligence artificielle.

Il en est fini de notre domination sur ce monde et le transhumanisme, l’idéologie de Google et de la vallée du Silicium (« Silicon Valley ») est la seule issue possible. Diable !

Hal

HAL – l’intelligence artificielle de « 2001 l’odyssée de l’espace »

Pourtant un regard critique sur les règles de cet affrontement pourrait remettre en question ces évidences portées avec un peu trop d’emphases et de forces par les médias.

Intelligence artificielle vs intelligence humaine : l’absurde comparaison

Tout d’abord, il est important de rappeler qu’Alphago est un programme spécialisé : il ne sait joué qu’au go et à rien d’autre. Il est probable qu’il soit ridicule aux petits chevaux et encore plus nul au mistigri. Au regard du match Alphago – Lee Sedol, il s’agit donc de nuancer un peu : l’intelligence artificielle serait supérieure à l’intelligence humaine dans la seule pratique du jeu de go. Ce qui n’exclue certes pas le mérite du programme Alphago tant le jeu de go est un jeu compliqué et subtil. mais quand même.

Lee-Sedol-famille

Lee Sedol, champion de go, jouant avec sa fille

Par ailleurs, si l’on s’intéresse uniquement à cette partie de go, trois points, en lien avec le cadre et les règles du jeu interpellent et pourraient sans doute entraîner l’annulation de la victoire par un hypothétique comité éthique ou un organe de contrôle : le fair play financier, les contrôles anti dopage et le respect du nombre de joueurs.

Non respect du fair play financier

Alpha go bénéficie de la puissance financière de Google revenus 2012 estimés à 50 milliards de $, capitalisation boursière d’environ 500 milliards de dollars) alors que les revenus annuels de Lee Seydol étaient estimés à environ 640 000 Dollars en 2012. Pour donner une comparaison entre Google et le coréen, c’est comme si le PSG (valeur estimée à 298 millions d’euros) jouait contre un club de foot dont la valeur serait de 4170 €.

Cas de dopage caractérisé

Chez les cyclistes, l’Epo améliore la performance des sportifs de « seulement » 10 à 16%  (au niveau de la consommation d’oxygène). De ce fait, l’usage de l’EPO est interdit. Par ailleurs, une grande partie du dopage est utilisée pour améliorer les capacités de récupération des sportifs afin d’augmenter les volume d’entraînement. Aussi, Il serait intéressant de savoir quelle est la puissance de calcul d’alphago en comparaison à l’intelligence humaine moyenne.

Par ailleurs, Alpha Go est capable de jouer des millions de parties contre lui-même dans des temps très courts, bien plus que ne pourrait en disputer un être humain dans toute sa vie (la durée réglementaire d’une partie de go est de 1h en France et il y a 8760 heures dans une année) .

Enfin, Alpha Go ne connaît pas la fatigue (sans doute l’effet des corticoïdes ?) et est doté d’une mémoire presque illimitée (l’usage de stéroïdes anabolisants ?). enfin, il ne fait jamais d’erreur n’ayant d’autre latitude que celle que lui autorisent ses algorithmes (pas de stress ? consommation de bêtabloquant ?).

déséquilibre du nombre de joueurs

On peut imaginer que le nombre de chercheurs, d’ingénieurs et de techniciens autour d’AlphaGo avant, après et peut-être pendant la partie était bien supérieur à l’équipe du coréen. Quand on sait que l’UCI prône l’interdiction des oreillettes des cyclistes car elles « dénaturent le sport cycliste » on peut se demander si les joueurs se situaient sur un pied d’égalité à ce niveau-là également. Finalement le match opposait une équipe (de chercheurs, d’ingénieurs et de techniciens) à un individu. Cela peut poser des problèmes de fair play  ?

En conclusion, comparer la victoire d’Alpha Go à un humain, fut-il le numéro 3 mondial de la discipline, équivaut à louer la victoire d’un dauphin dans une compétition de natation, d’une grue dans une compétition de force basque ou d’être impressionné-e par la victoire du PSG sur l’équipe de votre quartier. Bien plus intéressant serait d’étudier la force d’un collectif organisé (l’équipe de Google Deep Mind) face à un individu seul, fut-il talentueux

A suivre : (2/2) L’autre leçon du match Alphago – Lee Sedol : la coopération et la force du collectif

La motivation au travail – vidéo Ted de Dan Pink

Motivation Extrinsèque / Intrinsèque

Qu’est-ce qui nous motive  à travailler ? Le salaire, les primes, la reconnaissance de nos supérieurs c’est-à-dire des gratifications externes ? Pour partie, oui. Bien évidemment.

Pourtant, et pour l’essentiel, la motivation au travail dépend de trois facteurs bien différents :

  • l’autonomie que nous trouvons (que l’on nous accorde ?) dans notre travail,
  • la maîtrise que nous acquérons
  • le sens que nous lui donnons (sa pertinence)

Il est aujourd’hui prouvé scientifiquement que ces trois facteurs, plus encore que les gratifications, déterminent notre implication et notre engagement.

autonomie, maîtrise et recherche de sens sont les principaux moteurs de la motivation

Si la prime est incitative pour des tâches basiques, qui ne demandent pas d’efforts de réflexion, elle devient  limitante lorsqu’elle est associée un travail plus élaboré de réflexion, de créativité, de recherche de solutions.

Attention, cela ne veut pas dire que des salariés bien payés travaillent moins bien que des salariés mal payés (même si cela pourrait arranger quelques uns, nous savons depuis longtemps que, si un salaire haut n’est pas forcément une source de motivation suffisante, c’est un salaire jugé trop bas qui est la source essentielle de démotivation et de désengagement)

La vidéo ci-après vous parle de lexpérience de Duncker, de la théorie de la motivation, des expériences d’organisations innovantes qui demandent à leurs ingénieurs, pendant un temps, d’arrêter de travailler et de faire ce qu’ils désirent, où et comme ils le souhaitent, afin de trouver de nouvelles idées motivantes  (on connaît Google – même si cela n’évolue pas dans le bon sens actuellement– mais aussi Atlassian une entreprise australienne de logiciels). Vous entendrez également parler du R.O.W.E (Result Only Work Environment) qui est un mode d’organisation dont la seule contrainte est la réalisation d’objectifs dans les délais fixés, et cela sans contraintes d’horaires, de lieu, de hiérarchie

Espace de travail : économie collaborative, aubaine ou partage de miettes ?

économie collaborative, aubaine ou partage de miettes ? (vidéo)

Ci-dessous un débat entre Diana Filippova et Benjamin Coriat issue de l’émission de Mediapart « Espace de travail » avec pour sujet les perspectives de l’économie collaborative.

Benjamin Coriat

Benjamin Coriat

Diana Filippova

Diana Filippova

Si toutes les structures de cette économie marque un profond changement de paradigme économique, des différences notables existent entre les structures qui ont comme unique objectif de maximiser leurs profits (ex :Über, AirBnB ou BlaBlaCar) et les structures qui ambitionnent d’allier développement économique et responsabilités (ex : La ruche qui dit oui, BCorp ou Makesense). Pour visionner le débat, cliquer sur le lien ci-dessous :

Espace de travail : L’économie collaborative, aubaine ou partage de miettes ?

 

suite de l’article du 14/05 : Il propose de diminuer son salaire de 93 % afin de réduire les écarts de salaire de sa société

Suite de l’article du 14/05 : « Il propose de diminuer son salaire de 93% afin de réduire les écarts de salaire de sa société »

Nous évoquions, il y a de cela plusieurs semaines, le cas de ce patron américain de la Silicon Valley qui avait décidé de diminuer son salaire afin d’augmenter l’ensemble des salaires de sa société (mis en place d’un salaire minimum de 70’000$/an pour l’ensemble des 120 salariés).

Nous félicitions cette action tout en nous interrogeant sur l’éventuel caractère « coup de pub » de l’affaire. Un article du figaro.fr (lien en bas de page) signale les conséquences négatives de la décision de Dan Price tant au niveau de certains clients qui, pour diverses raisons, n’ont pas apprécié la décision, qu’au niveau de certains membres du personnel, notamment les hauts salaires, qui y ont vu en quelque sorte une  « prime à l’incompétence ». Sur cet article sur les conséquences de cette action, nous pouvons d’ores et déjà tirer deux conclusions :

  • les médias sont encore plus qu’avant piégés dans un temps médiatique de plus en plus court, contraints de tirer des conséquences à court terme de décisions qui engagent le long terme.
  • Il serait complétement utopique d’imaginer qu’une décision aussi radicale qu’une uniformisation de la grille salariale dans une entreprise se fasse sans heurts, sans crainte et sans ressentiment notamment de la part des plus hauts revenus de l’entreprise.

Pour qu’une  telle décision s’installe dans les mœurs de l’entreprise, il s’agit de l’accompagner avec tact et constance. Et cela en priorité  auprès des « lésés » du nouveau système. Certains n’arriveront pas à s’adapter et quitteront l’entreprise.  Les autres auront besoin de temps pour trouver leur place et leurs repères. A l’heure actuelle, rien ne nous permet de dire si Dan Price est un communicant malin ou un courageux et innovant chef d’entreprise. Seules sa capacité à accompagner la transition et sa pugnacité nous permettront de tirer des conclusions et d’étudier les conséquences de sa décision. Rappelons néanmoins que certaines entreprises ayant décidé d’innover telles que Favi ou Poult en France,  Gore Tex et même Harley Davidson aux Etats-Unis, ont déjà fait le bilan d’opérations similaires amorcées il y a déjà de nombreuses années et ne sont pas du tout prêtes à revenir en arrière…

http://www.lefigaro.fr/emploi/2015/08/05/09005-20150805ARTFIG00132-bilan-mitige-pour-le-patron-qui-a-instaure-un-salaire-minimum-de-70000-dollars.php

 

Tedx : les neurones miroirs, à l’origine de l’empathie chez l’Homme ?

Vidéo Ted Talk :

les neurones qui ont formé la civilisation : les neurones miroirs

Ci-après, le Ted Talk de Vilayanur Ramachandran, neuroscientifique de renom dénommé « le Marco Polo des neurosciences » pour sa capacité à proposer de nouvelles idées originales sur le fonctionnement de notre cerveau (ci-dessous, la vidéo est en anglais, en bas de page vous trouverez un lien vers la vidéo en VO sous-titré)

L’explication de l’empathie par les neurones miroirs

dans les années « 90 » une équipe de scientifiques italiens a démontré l’existence de neurones situés dans les lobes frontaux qui s’activeraient par imitation des actions d’autrui : lorsque je réalise une action ou lorsque l’on me touche, des neurones s’activent dans mon cerveau qui me font agir ou me font ressentir le toucher. Les neurones découverts par l’équipe de Giacomo Rizzolatti, appelés « neurones miroirs« , entrainent l’activation de ces neurones par la simple observation de l’action ou du contact. Ces neurones seraient un élément essentiel de l’émulation et de l’apprentissage par imitation.

Pour Vilayanur Ramachandran, cette découverte est majeure non seulement parce qu’elle démontre scientifiquement l’existence de l’empathie mais également parce qu’elle montre que la frontière entre les autres et nous est très poreuse (« il n’y a pas de personnalité entièrement autonome« ). Par ailleurs, elle établit un pont important entre la science et la philosophie.

Cette démonstration du fonctionnement des neurones miroirs va dans le sens des expériences en neuroscience sociales qui tendent toutes à prouver que le cerveau de l’être humain est façonné pour exceller dans la coopération, la collaboration et dans un sentiment de justice. Reste à savoir pour encore combien de temps nous nous évertuerons à coller à des modèles de management individualisants de compétition et de concurrence, sans doute inefficaces et, nous le savons dorénavant, contre-nature.

http://www.ted.com/talks/lang/fr/vs_ramachandran_the_neurons_that_shaped_civilization

Tedx de Sylvain Pierre : « Pourquoi je ne crois pas à l’entreprise libérée »

« Pourquoi je ne crois pas à l’entreprise libérée »

l’entreprise à laquelle je crois est une entreprise qui permet aux individus de s’affranchir d’un certain mode d’organisation et de relations et ça permet, par ce biais, une certaine forme de libération des individus.

Il n’y croit pas, mais il l’a fait

Ci-dessus, le Ted Talk de Sylvain Pierre, cofondateur de OFFICIENCE, entreprise de mise en relation et de partages de compétences et de savoirs entre la France et le Vietnam. L’entreprise, avec près de 300 collaborateurs ,a mis en place des modes de fonctionnement innovants notamment :

– en avançant « à taton », par itération, en apprenant de ses erreurs;

– en proposant aux salariés de fixer eux-même leur salaire, mais en toute transparence les uns vis-à-vis des autres;

– en se mettant d’abord au service de la mission puis au service de l’actionnaire;

– en demandant à chacun de définir son leader comme « quelqu’un que les gens décident de suivre« ;

– en passant d’une hiérarchie de pouvoir à une structure d’influence;

– en mettant en place du mentorat dans l’entreprise et de la confiance par défaut;

– en acceptant l’autogestion et le homeworking en mode projet notamment en s’aidant d’un outil collaboratif de mise en réseau comme Google+;

– en abandonnant le process et en prônant l’expérimentation et l’apprentissage par l’erreur.

La libération de l’entreprise doit être, certes, décidée par le management, mais c’est plus qu’une décision, ça demande une motivation intime de la part du fondateur, c’est accepter de montrer de la fragilité, c’est accepter de dire : « j’ai fait une erreur ».

 

 

Article de telerama.fr : « Peut-on résister aux injonctions paradoxales en entreprise sans péter un boulon »

Article de telerama.fr :

« Peut-on résister aux injonctions paradoxales en entreprise sans péter un boulon »

Vous trouverez, en bas de cette page, un article d’opinion de Marion Rousset basé sur le livre de Vincent de Gaulejac et Fabienne Hanique : « Le Capitalisme paradoxant, un système qui rend fou » (Seuil, 2015).

Le Chat de Philippe Gelluck

Merci à Philippe Gelluck pour cette « illustrante » illustration.

Résumé de l’article

Depuis les années « 70 » et la fin des « 30G », l’entreprise s’est enfermée de plus en plus dans des injonctions paradoxales (ou doubles contraintes) vis-à-vis des individus qui la composent. Que ce soit « l’autonomie contrôlée », « faire plus avec moins », « développer l’initiative dans le strict respect de la hiérarchie, des process et des reporting », « prôner le collectif tout en individualisant les évaluations » ou des slogans tels que : « Vous êtes responsable de votre carrière » (mais celle-ci dépendra, entre autres, des évolutions du marché et de la concurrence, de votre supérieur hiérarchique, de votre responsable R.H, des possibilités de poste, de votre niveau de formation, de vos exigences salariales, de la politique de l’entreprise…), toutes ces demandes enferment l’individu dans une boucle systémique dans laquelle la réalisation d’une injonction ne peut se faire qu’au détriment de l’autre.

Trois stratégies envisageables : repli, résistance ou acceptation

Enfermées dans ces injonctions paradoxales, les personnes en entreprise se retrouvent face à trois types de stratégie envisageables :

stratégie de repli : le salarié « arrive pour partir », il fait le minimum, s’investit peu, essaie d’être peu visible de l’entreprise afin de se conformer a minima;

stratégie de résistance : le salarié résiste, refuse les ordres paradoxaux, s’oppose, critique, demande de la cohérence. Soit ce salarié réussit à faire changer le mode de fonctionnement de l’entreprise (congratulations !); soit il cède et quitte l’entreprise, voire l’univers du salariat (et devient « consultant en développement éthique d’entreprise », par exemple…).

stratégie d’acceptation : le salarié essaie de répondre tant bien que mal à l’ensemble des demandes paradoxales, il se démène car il est convaincu par la rationalité des injonctions (qui restent rationnelles tant qu’elle sont prises individuellement : « il est normal que je m’implique et que je prenne des initiatives » ET « il est normal que j’obtienne l’aval de ma hiérarchie sur tout ce que je fais ou souhaite faire »). Tant qu’il y parvient, tout se déroule bien; mais lorsqu’il n’y parvient plus, il individualise sur sa personne la responsabilité complète de l’échec (« si je n’y arrive pas, c’est forcément de ma faute »), il sur-investit sur sa personne (« je dois y arriver », « ça n’est pas normal que je n’y arrive pas ») et se dirige pas à pas vers des syndromes pathologiques (dépression, anxiété généralisée, burn out…).

L’article évoque les limites de ce système paradoxal. Le livre (passionnant) propose des solutions pour sortir du paradoxe, notamment en proposant de le formaliser et de l’expliciter.

Article en intégralité sur Telerama.fr

Article : « Comment les « digital natives » vont forcer l’entreprise à bouger

Article du monde.fr : « Comment les digital natives vont forcer l’entreprise à bouger »

Un article sur la fondatrice du Boson Project, Emmanuelle Duez, entrepreneure de 28 ans qui propose au travers de son cabinet d’accompagner les entreprises de « structures rigides – processées, très hiérarchisées, lourdes, parfois inertes, parfois même contreproductives dans leurs modes de fonctionnement actuels – vers des structures fluides – transversales, transparentes, ouvertes, interconnectées, flat et nécessairement engagées – par et pour le capital humain« .

ici, l’article du Monde.fr

L’approche est passionnante et tend à prouver que tous les modèles qui étaient les nôtres encore récemment, pour la plupart issues des « Trente Glorieuses », sont en train de tomber les uns après les autres.

Pour aller plus loin, ci-dessous, une vidéo de présentation du Boson Project qui présente le formidable levier de mutation que signifie l’arrivée de la (idiotement catégorisée) « Génération Y » dans le monde de l’entreprise.

Le label B Corp

Présentation du label B.Corp

We have a dream that one day all companies will compete, not only to be the best IN the world, but the best FOR the world

Ci-dessous, la vidéo de B.Corp (pour Benefit Corporations), une organisation qui a comme projet de labelliser et rassembler les entreprises qui associent profitabilité économique et utilité sociétale et environnementale.

Bien que récente, plus de 1300 entreprises ont déjà rejoint cette communauté qui démarre depuis peu son développement en Europe. Entre autres sociétés, se trouvent Ben & Jerry (glacier) et Patagonia (articles de randonnées).

L’initiative tend à prouver qu’une entreprise peut associer sur le même plan développement économique et développement humain. Reste à voir si elle arrivera à se développer sur notre continent.

Ci-après, la « Déclaration d’inter-dépendance » B.Corp

The B Corp Declaration | B Corporation