La motivation au travail – vidéo Ted de Dan Pink

Motivation Extrinsèque / Intrinsèque

Qu’est-ce qui nous motive  à travailler ? Le salaire, les primes, la reconnaissance de nos supérieurs c’est-à-dire des gratifications externes ? Pour partie, oui. Bien évidemment.

Pourtant, et pour l’essentiel, la motivation au travail dépend de trois facteurs bien différents :

  • l’autonomie que nous trouvons (que l’on nous accorde ?) dans notre travail,
  • la maîtrise que nous acquérons
  • le sens que nous lui donnons (sa pertinence)

Il est aujourd’hui prouvé scientifiquement que ces trois facteurs, plus encore que les gratifications, déterminent notre implication et notre engagement.

autonomie, maîtrise et recherche de sens sont les principaux moteurs de la motivation

Si la prime est incitative pour des tâches basiques, qui ne demandent pas d’efforts de réflexion, elle devient  limitante lorsqu’elle est associée un travail plus élaboré de réflexion, de créativité, de recherche de solutions.

Attention, cela ne veut pas dire que des salariés bien payés travaillent moins bien que des salariés mal payés (même si cela pourrait arranger quelques uns, nous savons depuis longtemps que, si un salaire haut n’est pas forcément une source de motivation suffisante, c’est un salaire jugé trop bas qui est la source essentielle de démotivation et de désengagement)

La vidéo ci-après vous parle de lexpérience de Duncker, de la théorie de la motivation, des expériences d’organisations innovantes qui demandent à leurs ingénieurs, pendant un temps, d’arrêter de travailler et de faire ce qu’ils désirent, où et comme ils le souhaitent, afin de trouver de nouvelles idées motivantes  (on connaît Google – même si cela n’évolue pas dans le bon sens actuellement– mais aussi Atlassian une entreprise australienne de logiciels). Vous entendrez également parler du R.O.W.E (Result Only Work Environment) qui est un mode d’organisation dont la seule contrainte est la réalisation d’objectifs dans les délais fixés, et cela sans contraintes d’horaires, de lieu, de hiérarchie

Article de telerama.fr : « Peut-on résister aux injonctions paradoxales en entreprise sans péter un boulon »

Article de telerama.fr :

« Peut-on résister aux injonctions paradoxales en entreprise sans péter un boulon »

Vous trouverez, en bas de cette page, un article d’opinion de Marion Rousset basé sur le livre de Vincent de Gaulejac et Fabienne Hanique : « Le Capitalisme paradoxant, un système qui rend fou » (Seuil, 2015).

Le Chat de Philippe Gelluck

Merci à Philippe Gelluck pour cette « illustrante » illustration.

Résumé de l’article

Depuis les années « 70 » et la fin des « 30G », l’entreprise s’est enfermée de plus en plus dans des injonctions paradoxales (ou doubles contraintes) vis-à-vis des individus qui la composent. Que ce soit « l’autonomie contrôlée », « faire plus avec moins », « développer l’initiative dans le strict respect de la hiérarchie, des process et des reporting », « prôner le collectif tout en individualisant les évaluations » ou des slogans tels que : « Vous êtes responsable de votre carrière » (mais celle-ci dépendra, entre autres, des évolutions du marché et de la concurrence, de votre supérieur hiérarchique, de votre responsable R.H, des possibilités de poste, de votre niveau de formation, de vos exigences salariales, de la politique de l’entreprise…), toutes ces demandes enferment l’individu dans une boucle systémique dans laquelle la réalisation d’une injonction ne peut se faire qu’au détriment de l’autre.

Trois stratégies envisageables : repli, résistance ou acceptation

Enfermées dans ces injonctions paradoxales, les personnes en entreprise se retrouvent face à trois types de stratégie envisageables :

stratégie de repli : le salarié « arrive pour partir », il fait le minimum, s’investit peu, essaie d’être peu visible de l’entreprise afin de se conformer a minima;

stratégie de résistance : le salarié résiste, refuse les ordres paradoxaux, s’oppose, critique, demande de la cohérence. Soit ce salarié réussit à faire changer le mode de fonctionnement de l’entreprise (congratulations !); soit il cède et quitte l’entreprise, voire l’univers du salariat (et devient « consultant en développement éthique d’entreprise », par exemple…).

stratégie d’acceptation : le salarié essaie de répondre tant bien que mal à l’ensemble des demandes paradoxales, il se démène car il est convaincu par la rationalité des injonctions (qui restent rationnelles tant qu’elle sont prises individuellement : « il est normal que je m’implique et que je prenne des initiatives » ET « il est normal que j’obtienne l’aval de ma hiérarchie sur tout ce que je fais ou souhaite faire »). Tant qu’il y parvient, tout se déroule bien; mais lorsqu’il n’y parvient plus, il individualise sur sa personne la responsabilité complète de l’échec (« si je n’y arrive pas, c’est forcément de ma faute »), il sur-investit sur sa personne (« je dois y arriver », « ça n’est pas normal que je n’y arrive pas ») et se dirige pas à pas vers des syndromes pathologiques (dépression, anxiété généralisée, burn out…).

L’article évoque les limites de ce système paradoxal. Le livre (passionnant) propose des solutions pour sortir du paradoxe, notamment en proposant de le formaliser et de l’expliciter.

Article en intégralité sur Telerama.fr

Il propose de diminuer son salaire de 93 % afin de réduire les écarts de salaire de sa société

il diminue son salaire de 93 % afin de réduire les écarts de salaire de sa société

Après lecture des travaux de D. Kahneman et Angus Deaton sur les liens entre niveau du salaire et bien-être (résumé de l’étude ici, article en anglais)  , Dan Price, Patron de l’entreprise situé à Seattle Gravity Payments (traitement de paiements par carte) a décidé, au cours des trois prochaines années, de fixer le salaire minimum  de l’entreprise à 70’000$/ an. Il propose d’aligner son propre salaire sur le salaire minimum qui passera donc de près d’1 million de dollars en 2014 à 70’000 $.

Dan Price

Dan Price – dirigeant de Gravity Payments

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