La motivation au travail – vidéo Ted de Dan Pink

Motivation Extrinsèque / Intrinsèque

Qu’est-ce qui nous motive  à travailler ? Le salaire, les primes, la reconnaissance de nos supérieurs c’est-à-dire des gratifications externes ? Pour partie, oui. Bien évidemment.

Pourtant, et pour l’essentiel, la motivation au travail dépend de trois facteurs bien différents :

  • l’autonomie que nous trouvons (que l’on nous accorde ?) dans notre travail,
  • la maîtrise que nous acquérons
  • le sens que nous lui donnons (sa pertinence)

Il est aujourd’hui prouvé scientifiquement que ces trois facteurs, plus encore que les gratifications, déterminent notre implication et notre engagement.

autonomie, maîtrise et recherche de sens sont les principaux moteurs de la motivation

Si la prime est incitative pour des tâches basiques, qui ne demandent pas d’efforts de réflexion, elle devient  limitante lorsqu’elle est associée un travail plus élaboré de réflexion, de créativité, de recherche de solutions.

Attention, cela ne veut pas dire que des salariés bien payés travaillent moins bien que des salariés mal payés (même si cela pourrait arranger quelques uns, nous savons depuis longtemps que, si un salaire haut n’est pas forcément une source de motivation suffisante, c’est un salaire jugé trop bas qui est la source essentielle de démotivation et de désengagement)

La vidéo ci-après vous parle de lexpérience de Duncker, de la théorie de la motivation, des expériences d’organisations innovantes qui demandent à leurs ingénieurs, pendant un temps, d’arrêter de travailler et de faire ce qu’ils désirent, où et comme ils le souhaitent, afin de trouver de nouvelles idées motivantes  (on connaît Google – même si cela n’évolue pas dans le bon sens actuellement– mais aussi Atlassian une entreprise australienne de logiciels). Vous entendrez également parler du R.O.W.E (Result Only Work Environment) qui est un mode d’organisation dont la seule contrainte est la réalisation d’objectifs dans les délais fixés, et cela sans contraintes d’horaires, de lieu, de hiérarchie

suite de l’article du 14/05 : Il propose de diminuer son salaire de 93 % afin de réduire les écarts de salaire de sa société

Suite de l’article du 14/05 : « Il propose de diminuer son salaire de 93% afin de réduire les écarts de salaire de sa société »

Nous évoquions, il y a de cela plusieurs semaines, le cas de ce patron américain de la Silicon Valley qui avait décidé de diminuer son salaire afin d’augmenter l’ensemble des salaires de sa société (mis en place d’un salaire minimum de 70’000$/an pour l’ensemble des 120 salariés).

Nous félicitions cette action tout en nous interrogeant sur l’éventuel caractère « coup de pub » de l’affaire. Un article du figaro.fr (lien en bas de page) signale les conséquences négatives de la décision de Dan Price tant au niveau de certains clients qui, pour diverses raisons, n’ont pas apprécié la décision, qu’au niveau de certains membres du personnel, notamment les hauts salaires, qui y ont vu en quelque sorte une  « prime à l’incompétence ». Sur cet article sur les conséquences de cette action, nous pouvons d’ores et déjà tirer deux conclusions :

  • les médias sont encore plus qu’avant piégés dans un temps médiatique de plus en plus court, contraints de tirer des conséquences à court terme de décisions qui engagent le long terme.
  • Il serait complétement utopique d’imaginer qu’une décision aussi radicale qu’une uniformisation de la grille salariale dans une entreprise se fasse sans heurts, sans crainte et sans ressentiment notamment de la part des plus hauts revenus de l’entreprise.

Pour qu’une  telle décision s’installe dans les mœurs de l’entreprise, il s’agit de l’accompagner avec tact et constance. Et cela en priorité  auprès des « lésés » du nouveau système. Certains n’arriveront pas à s’adapter et quitteront l’entreprise.  Les autres auront besoin de temps pour trouver leur place et leurs repères. A l’heure actuelle, rien ne nous permet de dire si Dan Price est un communicant malin ou un courageux et innovant chef d’entreprise. Seules sa capacité à accompagner la transition et sa pugnacité nous permettront de tirer des conclusions et d’étudier les conséquences de sa décision. Rappelons néanmoins que certaines entreprises ayant décidé d’innover telles que Favi ou Poult en France,  Gore Tex et même Harley Davidson aux Etats-Unis, ont déjà fait le bilan d’opérations similaires amorcées il y a déjà de nombreuses années et ne sont pas du tout prêtes à revenir en arrière…

http://www.lefigaro.fr/emploi/2015/08/05/09005-20150805ARTFIG00132-bilan-mitige-pour-le-patron-qui-a-instaure-un-salaire-minimum-de-70000-dollars.php

 

Tedx de Sylvain Pierre : « Pourquoi je ne crois pas à l’entreprise libérée »

« Pourquoi je ne crois pas à l’entreprise libérée »

l’entreprise à laquelle je crois est une entreprise qui permet aux individus de s’affranchir d’un certain mode d’organisation et de relations et ça permet, par ce biais, une certaine forme de libération des individus.

Il n’y croit pas, mais il l’a fait

Ci-dessus, le Ted Talk de Sylvain Pierre, cofondateur de OFFICIENCE, entreprise de mise en relation et de partages de compétences et de savoirs entre la France et le Vietnam. L’entreprise, avec près de 300 collaborateurs ,a mis en place des modes de fonctionnement innovants notamment :

– en avançant « à taton », par itération, en apprenant de ses erreurs;

– en proposant aux salariés de fixer eux-même leur salaire, mais en toute transparence les uns vis-à-vis des autres;

– en se mettant d’abord au service de la mission puis au service de l’actionnaire;

– en demandant à chacun de définir son leader comme « quelqu’un que les gens décident de suivre« ;

– en passant d’une hiérarchie de pouvoir à une structure d’influence;

– en mettant en place du mentorat dans l’entreprise et de la confiance par défaut;

– en acceptant l’autogestion et le homeworking en mode projet notamment en s’aidant d’un outil collaboratif de mise en réseau comme Google+;

– en abandonnant le process et en prônant l’expérimentation et l’apprentissage par l’erreur.

La libération de l’entreprise doit être, certes, décidée par le management, mais c’est plus qu’une décision, ça demande une motivation intime de la part du fondateur, c’est accepter de montrer de la fragilité, c’est accepter de dire : « j’ai fait une erreur ».